Бюджет  предприятия

Несмотря на сложные экономические условия, в которых находятся предприятия сегодня (нехватка оборотных средств, налоговый пресс, неуверенность в завтрашнем дне и другие факторы), все же каждое предприятие должно иметь стратегический финансовый план, бюджет на определенный период: месяц, квартал, год и более, для чего на предприятии следует внедрить систему бюджетирования.

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия и оформление его результатов в виде системы бюджетов.

Цели бюджетирования состоят в следующем:

-     обеспечение текущего планирования;

-     обеспечение координации, кооперации и коммуникации между подразделениями предприятия;

-     заставить менеджеров количественно обосновывать их планы;

-     обоснование затрат предприятия;

-     образование базы для оценки и контроля планов предприятия;

-     исполнение требований законов и контрактов.

Система бюджетирования на предприятии базируется на концепции центров и учета ответственности.

Центр ответственности - это сфера деятельности, в пределах которой установлена персональная ответственность менеджера за показатели деятельности, которые он обязан контролировать.

Учет ответственности - система учета, обеспечивающая контроль и оценку деятельности каждого центра ответственности. Создание и функционирование системы учета по центрам ответственности предусматривает:

-     определение центров ответственности;

-     составление бюджета для каждого центра ответственности;

-     регулярное составление отчетности об исполнении;

-     анализ причин отклонений и оценка деятельности центра.

На предприятии, как правило, существует три типа центров ответственности: центр затрат, руководитель которого отвечает за затраты, влияет на них, но не влияет на доходы подразделения, объем капиталовложений и не отвечает за них; центр прибыли, руководитель которого несет ответственность не только за затраты, но и за доходы, финансовые результаты; центр инвестиций, руководитель которого контролирует затраты, доходы, финансовые результаты, а также инвестиции.

Для правильного определения ответственности следует правильно распределить затраты предприятия на те, которые подлежат контролированию и не подлежат. Для этого применяются нормативные затраты (нормативы), которые устанавливаются для определенных условий деятельности и являются целевым уровнем затрат и основой для их сравнения. В учете под нормативами понимают финансовые затраты на единицу продукции. Разница между бюджетами и нормативами состоит в том, что нормативы определяются на единицу, а бюджеты на общий объем, а в конечном итоге составляются на основе нормативных затрат. Учет ответственности на основе нормативных затрат показан на рисунке:

Существует пять основных типов нормативов:

-   "Базовые" стандарты - не корректируются после их определе ния, если не происходит существенных изменений в технических харак теристиках продукции или процессе производства;

-  "Текущие" стандарты - определяют величину затрат средств для данного периода времени. Предусматривают постоянную корректировку на основе изменения технических условий, цен и тарифов;

-  "Идеальные" стандарты - включают в себя нормативы только тех элементов затрат и на том уровне, которые принимаются и возникают в оптимальных условиях производства при наиболее благоприятных ценах;

-  "Мотивирующие" стандарты - их можно выдерживать, если прилагать разумные усилия в нормальных производственных условиях. Такие нормативы должны давать возможность "напрягаться".

-  "Реальные" стандарты - определяют нормативные затраты, которые можно ожидать при данных вероятных условиях функциониро вания производства.

Процесс подготовки основного бюджета предприятия можно разделить на две части: составление операционного бюджета и финансового бюджета. А они, в свою очередь, составляются из множества функциональных бюджетов, дающих возможность отслеживать состояние дел во всех подразделениях. Основные из функциональных бюджетов следующие:

-  Бюджет продаж. Содержит информацию о запланированном объ еме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида про дукции. Центром ответственности является отдел маркетинга. Факторы, влияющие на прогнозирование этого бюджета, следующие: объем продаж прошедших периодов, производственные мощности, зависимость от обще экономических показателей, относительная прибыльность рынка, реклам ная кампания, ценовая политика, конкуренция, сезонные колебания и т.д.

-  Бюджет производства. Это производственная программа, оп ределяющая запланированную номенклатуру и объем производства продукции в бюджетном периоде. Для прогнозирования этого бюджета используется формула:

Объем производства = Объем продаж + необходимый запас готовой продукции на конец периода - запас готовой продукции на начало периода.

-  Бюджет затрат на оплату труда. Плановый документ, в котором определяются затраты на оплату труда, необходимые для производства товаров или услуг за бюджетный период. Он подготавливается исходя из бюджета производства, данных относительно производительности тру да и ставок оплаты труда основного производственного персонала.

-  Бюджет производственных накладных затрат. Определяет на кладные затраты, связанные с производством продукции или услуг в бюджетном периоде. В нем прогнозируется объем всех затрат, связан ных с производством продукции, за исключением затрат на прямые ма териалы и затрат на оплату труда.

-  Бюджет затрат на реализацию и управление. Документ, в кото - ром приводятся затраты, связанные со сбытом продукции в бюджетном периоде. Он прогнозирует ожидаемые затраты на управление и обслу живание предприятия в целом.

-  Бюджетный отчет о прибыли. Это форма финансовой отчетно сти, которая составляется до начала планового периода и отражает ре зультат планируемой деятельности. Он составляется для того, чтобы учесть выплаты налога на прибыль в денежном потоке.

-  Бюджет денежных средств. Плановый документ, отражающий будущие платежи и поступления денег. Этот бюджет сводит все отри цательные и положительные денежные потоки и обязательно учитывает использование заемных финансовых средств при условии отрицательно - го денежного потока.

-  Бюджетный баланс. Это форма финансовой отчетности, кото рая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозного периода. Бюджетный баланс может раскрыть финансовые проблемы, решением которых руководство не планировало занимать ся. Бюджетний баланс также является инструментом контроля всех других бюджетов и позволяет делать расчеты разных финансовых по казателей.

Это только некоторые из основных бюджетов, составляемых на предприятии.

Работа над основным бюджетом состоит из следующих основных этапов:

-     установление общих целей развития предприятия;

-     прогнозирование обоснованных объемов продаж.

-     конкретизация общих целей и определение задач для каждого отдельного подразделения. Подготовка отделами и подразделениями оперативных бюджетов;

-     анализ подготовленных бюджетов вышестоящим руководством и их корректирование;

-     подготовка основного бюджета.

Проверкой стратегических и финансовых планов занимается, как правило, бюджетный комитет предприятия, состоящий из менеджеров. Кроме тщательной проверки планов, комитет дает рекомендации, устраняет расхождения и вносит корректировки в деятельность компании.

На основании всего вышесказанного можно сделать вывод, что внедрение бюджетирования позволит предприятию сэкономить финансовые ресурсы, сократить непроизводственные затраты, достигнуть гибкости в управлении и контроле за себестоимостью продукции.